De Bremer Stadsmuzikanten. Leiderschap binnen de hulp- en zorgverlening

1.   Visie en opzet

In de complexe en snel veranderende wereld, die ook de hulp- en zorgverlening voortdurend in beweging en verandering zet, hebben we leiderschap hard nodig.

Teambegeleiders, coördinatoren, hoofdbegeleiders en diensthoofden vormen een belangrijke tussenschakel binnen een hulpverleningsorganisatie. Ze worden geconfronteerd met het complexe samenspel tussen cliënten, hulpverleners, het team en de grotere organisatie, …
De tegenstrijdige verwachtingen van de hoofdrolspelers en spanningsvelden die hierin ontstaan, maakt de positie van de leidinggevende vaak moeilijk en kwetsbaar.

Om dit complexe samenspel te kunnen hanteren en begeleiden, is het nodig om een duidelijke leiderspositie op te nemen, complementair aan een coachende en ondersteunende rol.
Leiding geven vraagt specifieke kaders, vaardigheden, invalshoeken.

De opleiding wil mee zoeken naar antwoorden en handvaten aanreiken in het omgaan met leiderschap, zelfverantwoordelijkheid, sturing, ondersteunen,…
Het (h)erkennen, voorkomen en verhelpen van verstarde samenwerkingspatronen krijgt volle aandacht.

Naast enkele theoretische kaders en het oefenen van vaardigheden, willen we dit hand in hand laten gaan met vooral ervaringsgericht werken. Dit betekent dat we vertrekken vanuit eigen ervaringen, dat we het persoonlijk proces van de leidinggevende voorop stellen en voldoende reflectiemogelijkheden bieden om dit proces te bevorderen.
Dit houdt tevens het respect in voor de eigenheid van elke deelnemer.

“In een veilige omgeving, gekaderd door theoretische inzichten en onder begeleiding van deskundige en betrokken trainers kunnen oefenen, mislukken, terug rechtstaan en groeien. En zo gaandeweg komen tot meer bewustzijn, meer nuancering en meer inzicht in de manier waarop ik leiding kan, mag en wil geven.”
– Els, diensthoofd OCMW

2.   Grondplan

2.1   Focus op de complexe wereld en de betekenis van leiderschap

In het eerste deel van de opleiding zoomen we in op de betekenis van leiderschap in de complexe wereld. In de hulp- en zorgverlening volgen veranderingsbewegingen mekaar steeds sneller op. Dit vraagt om andere organisatievormen en samenwerkingsvormen dan tot nu toe.

We onderzoeken wat in deze context het ‘eigene’ van een leidinggevende is:

• Wat betekent wendbaar en flexibel leiderschap?
• Hoe kan een leidinggevende bijdragen tot zelfsturing en zelfverantwoordelijkheid van zijn team, van zijn medewerkers?
• Waar dient een leidinggevende rekening mee te houden in het aangaan van dit proces naar zijn team, naar zijn medewerkers?

We staan stil bij hoe leidinggeven en coaching zich tot elkaar verhouden en wat dit concreet betekent voor de eigen rol die opgenomen wordt in de organisatie en naar het team.

2.2   Leiderschap en mijn team

Resulteert deze teamontwikkeling in een blijvend creatief proces dan wel in gestagneerde patronen? Dit zal afhangen van een aantal zowel taakgerichte als relatiegerichte elementen.
Bv. hoe wordt omgegaan met de visie, hoe gebeurt de onderlinge communicatie, de controle, hoe worden beslissingen genomen…
De leidinggevende zal hierin een belangrijke rol spelen.

Als we met ons team naar meer zelfsturing willen, om sneller en flexibel te kunnen inspelen op de cliëntvragen die er zijn, wat betekent dat dan naar hoe we ons team organiseren.
We staan stil bij de ‘rollen’ in een team, de wijze van besluitvorming in een team, overlegmomenten, het omgaan met conflicten en weerstand hierin.

2.3   Persoonlijke reflecties op leiderschap

De betekenis van het huidig functioneren als leidinggevende gaat terug op ervaringen en percepties rond leiderschap die we opdeden in verschillende contexten. Onze eerste ervaringen met hiërarchie, positionering, gezag en autoriteit, rolinvulling etc. doen we op als kind in ons gezin van oorsprong. Familiewaarden, regels en normen in onze directe omgeving, sociaal- culturele beelden over man- zijn of vrouw- zijn en leiderschap …geven vorm aan onze invulling en beleving van al dan niet toegekend leiderschap.

Hier enig besef van ontwikkelen brengt je als leidinggevende dichter bij je kwaliteiten, kwetsbaarheden en uitdagingen. Je evolueert naar meer authentiek leiderschap, naar een leiderschap dat aansluit bij wie je bent en niet bij wie je zou moeten zijn.

2.4   Ontwikkelen van vaardigheden

Vanuit het zicht op je persoonlijke dynamiek, op je manier van in de wereld staan, op je kwaliteiten en kwetsbaarheden, krijgt de taak weer volle aandacht.
Welke vaardigheden heb ik verder te ontwikkelen?
Hoe creëer ik samen met mijn medewerkers een gezonde en voedzame leeromgeving?
Aansturen en coachen van medewerkers, bevorderen van zelfsturing en innovatie, omgaan met weerstand, zijn belangrijke topics. Om dit te kunnen realiseren, moeten zowel ‘soft’ als ‘hard’ skills ingezet kunnen worden. Naast vaardigheden als exploreren, focussen op krachten en talenten… oefenen we met sturen, confronteren, afgrenzen, normeren, meervoudige boodschappen, …

2.5   Supervisie en evaluatie

Voor de evaluatiedag, worden nog twee supervisie- en integratiedagen voorzien waarop elke deelnemer met een situatie uit de eigen werkcontext aan de slag gaat.